《问道》1.62资料片评测：尊道系统引战斗变革

     伦敦街头52路公交驶过，巨幅的海尔车身广告令人眼前一亮。何止是街头造势，伴随着全面开花的营销推广活动，海尔正成为英国消费者耳熟能详的品牌，英国市场业绩同步加速增长。

     海尔英国负责人程超在接受人民网采访中表示，未来海尔智家将坚定不移地在英国实施高端品牌战略, 通过持续挖掘用户需求, 整合全球的研发和供应链资源进行产品创新和迭代, 力争到2023年, 将大家电的市场份额做到英国和爱尔兰市场行业第一，继续加速海外发展的步伐，提升品牌价值输出能力。

深耕英国市场二十余年

     人民网：在疫情经济形势并不乐观的大背景下，2021年海尔智家在群雄聚集的英国家电市场仍实现开门红。在您看来，海尔今年交出如此漂亮的成绩答卷背后是什么？

     程超：今年上半年我们高端阵容海尔品牌的冰箱份额全行业品牌增速第一，5、6月份海尔智家的洗衣机、洗干一体机在英国的市场份额连续两月跃居行业第一，这份成绩也反映出海尔多年在英国的耕耘。海尔2000年进入英国市场，2005年进入主流渠道进行品牌推广，2015年开始海尔全面启动了战略转型，开启高端品牌创牌阶段。经过多年的市场布局和深耕，海尔英国已基本构建起品牌渠道和产品方面的行业优势。

     目前海尔智家在英国实施多品牌战略，初步建立起较为完善的中高端品牌体系，其中海尔主打中高端市场，另两个品牌Hoover和Candy聚焦年轻消费群体。海尔智家在英国市场的渠道覆盖率达到了95%，包括英国最大的电商渠道、最大的家电卖场渠道、大家熟知高端百货商场，以及众多的社区店渠道和厨房专业渠道，在英国推出了白色家电的绝大部分品类，包括冰箱、冷柜、洗衣机、厨电、空调以及吸尘器等小家电。

     同时，海尔智家也在全力构建我们的场景生态, 目标是成为英国消费者智慧家庭解决方案的首选品牌。目前海尔智家的智能互联产品销量已经占了欧洲智能互联产品的40%, 在市场上销售的智家产品超过40%是智能互联产品, 2023年在英国市场所有海尔智家的产品都要升级为智能互联产品。今年年初我们还升级迭代了欧洲版智家APP hOn, 目前全欧洲的注册用户已经超过300万, 在hOn平台上海尔智家的所有智慧产品都可以进行连接控制。

建立中国品牌自信

     人民网：海尔品牌出海以来是如何逐步走进英国普通消费者的视野？在做好品牌推广为海尔加分方面，您有怎样的深刻体会？

     程超：关于中国企业出海品牌的打造我有三点感悟，首先要有品牌自信。英国原来的高端市场主要是欧系和韩系品牌，市场渠道那时把我们当作二线品牌看待。2015转型以来，我们坚定海尔的高端创牌战略，带着我们的高端创牌方案、全球化产品方案和在中国市场的成功案例，一家家渠道去拜访和他们坦诚沟通；邀请他们到青岛总部参观研发中心和智能化制造基地，从而建立起高层互信和战略互认。

     印象最为深刻的是，打进英国最大的百货店John Lewis我们前后花了一年半，他们一开始是完全不认可我们的，我们把对方请到中国两次，测评也做了多次,最终靠产品的创新和品质打动了对方。到目前，英国的所有渠道都认可海尔高端品牌的定位，争相搭上我们这趟发展的快车，最大家电专业渠道Currys 和最大会员店渠道Costco都有我们的高端品牌墙。

      第二要有产品自信。产品的自信需要建立在自身产品的差异化引领以及产品的品质保障上。举个例子，我们发现，英国消费者的痛点是，厨房的洗衣机干衣机发出的噪音会影响客厅家庭娱乐。基于这一调研结果，我们开发出了高端超静音洗衣机I-PRO，这个系列非常受欢迎。我们的产品自信还体现在主动把新品拿到市场上接受权威机构评测，让行业认可你。我们把产品送到英国最大的消费者推荐机构WHICH.COM去做评测，收到best buyer的评价。最近我们的超薄门冰箱又在科技媒体Tech Adviser上面拿下了两项最佳——最佳设计奖和最佳技术奖。

      第三是营销上做足文章。酒香也怕巷子深，我们更要会吆喝提升营销手法，现在英国市场的营销投入也较之2017年增加了近三倍，我们把产品的卖点、调性等都充分提炼出来，通过线上线下360°全方位的营销推给终端消费者。我们也做了一些创新，邀请英国的科技达人来一起营造我们的海尔社区，将海尔产品的差异化卖点通过他们的使用体验传达给消费者。

每个员工努力成为自己的CEO

     人民网：海尔传递的这份自信满满的品牌理念，已经在改变英国消费者对中国家电产品的刻板印象。这份绝对自信从何而来，或者说近年来海尔英国蓬勃发展的驱动力何在？

     程超：我想，最重要的是来自于海尔智家全球化资源的完善布局。目前集团在全球拥有10+N研发体系,28个工业园区，122个制造基地，在欧洲拥有意大利和德国两大研发中心，在意大利、土耳其、罗马尼亚和俄罗斯都布局有制造基地，我们可以跨区域全球协同资源进行新品研发和生产来满足市场。可以说，海尔全球化资源整合的竞争力, 既保证了海尔英国产品的持续迭代和高端引领, 同时确保了英国的供货和供应链稳定。目前在英国销售的产品来自欧洲本土生产的已经占比近30%。

     当然，最核心的驱动力还是海尔集团的“人单合一”管理模式, 每个员工都努力成为自己的CEO，每个人自驱动去挖掘用户的需求,自组织整合资源，满足用户需求，通过为用户创造价值来实现自身价值。这点尤其在疫情期间体现得更为充分。去年三月英国疫情爆发, 我们本地团队看到了疫情下的电商机会, 短短两周内和英国最大的电商渠道开视频会议沟通了十几轮, 最终通过帮助解决客户经营痛点，获得此电商渠道的全方位认可并达成成战略合作关系。得益于这次快速抢攻线上商机，2020年此渠道的业务实现了超过50%的增长。

     人民网：刚才这个例子很好地说明了海尔英国打造出一支自驱动的高效本土化团队，现在英国本土化团队已经超过600人，您认为应该怎么加强团队的文化融合，体现海尔文化的魅力？

     程超：海尔英国立足本土化，由本土化团队自主管理，各个业务板块带头人均是行业耕耘十年以上的英国专业人士, 对英国市场的各领域有很深入的了解，我们真正做到了将用人权、决策权、分配权三权下放, 将本土化团队的专业度和主动经营意识结合在一起，更好发挥了团队的优势。

     海尔秉持的是沙拉酱式文化，沙拉中有各式蔬菜，不同的蔬菜代表不同的国家、组织、种族、文化，但是沙拉酱可以将它们融合起来。海尔成功实施全球化战略，靠的就是这个“强势文化”，我们的沙拉酱式文化也即“人单合一”文化得到了各个国家员工的认可。

      海尔英国的Hoover和Candy两个品牌是通过集团并购意大利Candy公司进入的, 原管理团队业务经营听意大利总部指挥，执行总部决策, 缺乏对英国市场新业务机会的主动挖掘和抢占。2019年1月并购过来后, 我们未对原管理团队做任何调整，我配合集团重点进行了海尔“人单合一”文化的导入，充分赋能授权原管理团队。同样的人干劲明显更足，整个团队都“沸腾”起来，今年上半年在门店持续关闭的情况下, Hoover和Candy仍然实现了50%的增长, 新兴业务板块嵌入式家电销售更翻番增长。 

文/视频 余颖 武一丹 张梦琪 邱自立